Interviewfragen für Logistikleiter, mit ausgearbeiteten Antworten

So nutzt du diese Fragen

Bereite die kurzen Antworten vor und häng an jede ein Beispiel aus einem Standort, den du geführt oder an dem du gearbeitet hast, mit der Kennzahl vorher und nachher. Vorstellungsgespräche für Logistikrollen enthalten oft einen Rundgang durch das Lager mit Fragen zu dem, was du siehst, oder einen Fall: Plane den Bestand für ein Produkt oder die ersten Tage, nachdem ein Frachtführer ausgefallen ist.

Was ein Logistikleiter können muss

• Das Lager: Wareneingang, Lagerung, Kommissionierung, Verpackung und Versand, das Layout und die Leute in jeder Schicht.
• Transport: Touren, Ladungen, Frachtführer und Frachtkosten und die Regeln für Fahrer und Gefahrgut, wo sie gelten.
• Bestand: Sicherheitsbestand, Meldebestand, ABC-Analyse und Umschlagshäufigkeit.
• Planung und Kennzahlen: Absatz- und Produktionsplanung (S&OP), OTIF und Lieferbereitschaft, gelesen in SAPIn 18 % der Anzeigen für Logistikleiter gefragt (Stand 05.11.2026).In den Logistikteilen von SAP arbeiten: Lieferungen, Bestand, Lageraufgaben, Transport und Planungsläufe., ExcelIn 9 % der Anzeigen für Logistikleiter gefragt (Stand 05.11.2026).Kapazitätspläne, Bestandsrechnungen, Vergleiche von Frachtführern und die Wochenzahlen bauen. oder Power BIIn 3 % der Anzeigen für Logistikleiter gefragt (Stand 05.11.2026).Dashboards für OTIF, Lieferbereitschaft, Bestand und Kosten pro Auftrag aus den Daten von WMS, TMS und ERP bauen..
• Handel und Verbesserung: Incoterms und Zoll, LeanIn 0 % der Anzeigen für Logistikleiter gefragt (Stand 05.11.2026).Verschwendung aus Lager- und Transportarbeit nehmen: Wege, Warten, doppeltes Handling und Fehler.-Methoden und Pläne für Störungen.

Lager, Transport und Frachtführer

Wie würdest du Layout und Personal eines Lagers planen?

Worauf sie achten: dass du vom Auftragsprofil und den Flüssen aus planst, nicht allein vom Grundriss.

Kurze Antwort: „Ich fange mit den Daten an: wie viele Aufträge und Positionen am Tag, wie sie nach Stunde, Wochentag und Saison schwanken und was sich am schnellsten dreht. Schnelldreher kommen am nächsten an die Verpackung, und der Fluss läuft in einer Richtung vom Wareneingang zum Versand. Das Personal folgt der Menge pro Stunde und der Kommissionierleistung pro Person, mit einem Puffer für Spitzen und Abwesenheit.“

Die ausführliche Antwort: Artikel danach zu platzieren, wie oft sie kommissioniert werden, heißt Slotting; eine ABC-Analyse der Picks gibt die Reihenfolge vor. Verkürze die Wege, den größten Teil der Kommissionierzeit, mit gutem Slotting und Batch- oder Zonenkommissionierung. Plane die Rampen für die Spitzenstunde, nicht für den Durchschnitt. Das Lagerverwaltungssystem, das WMS, führt die Leute zu den Lagerplätzen und bucht jede Bewegung; richte es passend zum Layout ein. Plane das Personal pro Stunde und Schicht, und schule Leute für mehr als eine Aufgabe.

Schwache Antwort: „Ich stelle die Ware dahin, wo Platz ist.“ Nachfrage: „Die Mengen verdoppeln sich sechs Wochen vor Weihnachten.“ Plane zusätzliche Schichten und Aushilfen früh, schule sie Wochen vorher und hol die Saisonartikel nach vorn.

Wie planst du den Transport für ein Netz von Kunden?

Worauf sie achten: dass du bei Touren und Ladungen Kosten und Service abwägst.

Kurze Antwort: „Ich schaue, wo die Kunden sitzen, wie viel und wie oft sie bestellen und welche Lieferzeiten wir versprechen. Große, regelmäßige Mengen fahren als Komplettladung; kleinere werden zu Sammelladungen gebündelt oder als Paket verschickt. Das Transportmanagementsystem, das TMS, plant Touren und Ladungen, vergleicht die Raten der Frachtführer und verfolgt die Lieferungen.“

Die ausführliche Antwort: Lade Lkw gut aus, denn ein halb leerer Lkw kostet fast so viel wie ein voller. Vereinbare, wo es geht, Liefertage mit Kunden, damit sich Ladungen bündeln lassen. Vergleiche auf langen, regelmäßigen Relationen die Straße mit Schiene oder See, nach Kosten, Zeit und Emissionen. Verfolge die Kosten pro Palette oder pro Auftrag, die pünktliche Lieferung und die Leerkilometer.

Schwache Antwort: „Wir schicken jeden Auftrag, sobald er fertig ist.“ Nachfrage: „Der Vertrieb verspricht überall Lieferung am nächsten Tag.“ Zeig die Kosten pro Region und vereinbare mit dem Vertrieb, wo es sich lohnt.

Wie wählst du Frachtführer aus, und wie steuerst du sie?

Worauf sie achten: dass das Management der Frachtführer auf einer Ausschreibung, einem Vertrag und monatlichen Kennzahlen beruht.

Kurze Antwort: „Ich schreibe die wichtigsten Relationen, die regelmäßigen Strecken, mit klaren Mengen, Service Levels und Regeln für Zusatzkosten aus und wähle nach Preis, Zuverlässigkeit, Kapazität und dem Umgang mit Problemen. Dann jeden Monat eine Scorecard: pünktliche Abholung und Zustellung, Schäden, korrekte Rechnungen. Die größten Frachtführer bekommen ein Quartalsreview.“

Die ausführliche Antwort: Halte auf wichtigen Relationen mehr als einen Frachtführer, damit ein Ausfall die Lieferungen nicht stoppt. Achte auf die Zuschläge, etwa Dieselzuschlag, Standzeiten und gescheiterte Zustellungen, denn sie summieren sich. Zahl fair und plane Abholungen gut; Frachtführer geben ihre Kapazität zuerst Kunden, die es ihnen leicht machen. Führe die Ausschreibung mit dem EinkaufIn 18 % der Anzeigen für Logistikleiter gefragt (Stand 05.11.2026).Transport- und Lagerleistungen einkaufen: Ausschreibungen für Frachtführer und Logistikdienstleister und ihre Verträge., wo die Firma ein Einkaufsteam hat.

Schwache Antwort: „Ich buche, wer an dem Tag am günstigsten ist.“ Nachfrage: „Dein Hauptfrachtführer erhöht die Raten um ein Fünftel.“ Prüf den Marktpreis, schreib die Relation aus und nutze die Menge anderer Relationen in den Gesprächen.

Bestand: Sicherheitsbestand, Meldebestand und ABC

Wie legst du Sicherheitsbestand und Meldebestand für einen Artikel fest?

Worauf sie achten: dass du weißt, was beide treibt, und sie ohne Formelblatt erklären kannst.

Kurze Antwort: „Der Meldebestand ist der Bestand, bei dem wir neu bestellen: der erwartete Bedarf während der Wiederbeschaffungszeit, also der Zeit von der Bestellung bis zur Lieferung, plus der Sicherheitsbestand. Der Sicherheitsbestand deckt die Unsicherheit: einen Bedarf über der Prognose oder einen Lieferanten, der später liefert als versprochen. Er wächst damit, wie stark Bedarf und Wiederbeschaffungszeit schwanken, und mit dem Servicegrad, den wir wollen.“

Die ausführliche Antwort, in vier Schritten:

1. Bedarf in der Wiederbeschaffungszeit. Durchschnittlicher Tagesbedarf mal Wiederbeschaffungszeit in Tagen: was wir erwarten zu verbrauchen, während die Bestellung unterwegs ist.
2. Die Schwankung. Wie weit Tagesbedarf und Wiederbeschaffungszeit um ihren Durchschnitt schwanken, aus der Historie im System.
3. Der Servicegrad. Wie oft wir hinnehmen, dass der Bestand vor der Lieferung ausgeht; ein höherer Servicegrad braucht viel mehr Sicherheitsbestand, also leg ihn pro Artikelgruppe fest.
4. Prüfen. Neu rechnen, wenn sich Bedarf, Wiederbeschaffungszeiten oder Lieferanten ändern, und das Ergebnis an echten Fehlmengen prüfen, in SAPIn 18 % der Anzeigen für Logistikleiter gefragt (Stand 05.11.2026).In den Logistikteilen von SAP arbeiten: Lieferungen, Bestand, Lageraufgaben, Transport und Planungsläufe. oder ExcelIn 9 % der Anzeigen für Logistikleiter gefragt (Stand 05.11.2026).Kapazitätspläne, Bestandsrechnungen, Vergleiche von Frachtführern und die Wochenzahlen bauen..

Schwache Antwort: „Wir halten von allem zwei Wochen.“ Nachfrage: „Die Wiederbeschaffungszeit eines Lieferanten verdoppelt sich.“ Heb den Meldebestand sofort an, prüf die offenen Bestellungen und sprich mit dem Einkauf über eine zweite Quelle.

Was ist eine ABC-Analyse, und was machst du mit ihr?

Worauf sie achten: dass du die ABC-Analyse nutzt, um Artikel unterschiedlich zu behandeln, nicht nur, um sie zu beschriften.

Kurze Antwort: „Eine ABC-Analyse sortiert Artikel nach ihrem Anteil am Wert oder an der Menge. A-Artikel sind die wenigen, die den größten Teil ausmachen, C-Artikel die vielen, die wenig ausmachen. A-Artikel bekommen die meiste Aufmerksamkeit: häufige Inventuren, enge Planung, die besten Lagerplätze. C-Artikel bekommen einfache Regeln und weniger von meiner Zeit.“

Die ausführliche Antwort: Mach sie auf dem, was für die Entscheidung zählt: Verbrauchswert für den Bestand, Zahl der Picks für das Slotting. Nimm eine zweite Sicht dazu, wie gleichmäßig der Bedarf ist, oft XYZ-Analyse genannt, damit ein A-Artikel mit unruhigem Bedarf mehr Sicherheitsbestand bekommt als ein gleichmäßiger. Wiederhole sie alle paar Monate, denn Artikel wechseln die Klasse.

Schwache Antwort: „ABC heißt A für wichtig.“ Nachfrage: „Ein C-Artikel stoppt eine Produktionslinie.“ Manche billigen Teile sind kritisch; markiere sie gesondert und gib ihnen Sicherheitsbestand.

Der Bestand ist zu hoch, und die Lieferbereitschaft ist trotzdem zu niedrig. Wie kann beides stimmen, und was tust du?

Worauf sie achten: dass du den Bestand Artikel für Artikel ansiehst, nicht in der Summe.

Kurze Antwort: „Meist heißt das, wir halten den falschen Bestand: zu viel von langsamen Artikeln und zu wenig von denen, die Kunden wollen. Die Lieferbereitschaft ist der Anteil des Bedarfs, den wir sofort ab Lager liefern. Ich würde den Bestand nach Artikeln aufteilen, Überhänge und Fehlmengen finden, die Bestellungen der Langsamdreher kürzen und den Sicherheitsbestand der Schnelldreher anheben, die ausgehen.“

Die ausführliche Antwort: Die Umschlagshäufigkeit, wie oft im Jahr der Bestand verbraucht wird, zeigt die langsamen Artikel; die Reichweite sagt dasselbe in Tagen. Such nach altem und überholtem Bestand und plane, ihn zu verkaufen oder abzubauen. Prüf die Prognose für die Artikel, die ausgehen, und die Wiederbeschaffungszeiten dahinter. Vereinbare mit Finanzen und Vertrieb ein Ziel für Bestand und Service zugleich, damit nicht blind das eine gegen das andere getauscht wird.

Schwache Antwort: „Wir brauchen ein größeres Lager.“ Nachfrage: „Der Vertrieb will jeden Artikel sofort lieferbar.“ Zeig, was dieser Servicegrad an Bestand kostet, und vereinbare Servicegrade pro Artikelgruppe.

S&OP, die Kennzahlen und die Systeme

Was ist S&OP, und was ist dein Teil darin als Logistikleiter?

Worauf sie achten: dass du weißt, wie die Absatz- und Produktionsplanung funktioniert, und die Sicht der Logistik einbringst.

Kurze Antwort: „S&OP, Sales and Operations Planning, ist ein monatlicher Prozess, in dem Vertrieb, Produktion, Einkauf, Logistik und Finanzen einen gemeinsamen Plan für die kommenden Monate vereinbaren. Der Vertrieb bringt die Prognose, die anderen prüfen, was sie liefern können, und die Führung entscheidet über die Lücken. Mein Teil ist die Kapazität von Lager und Transport, der Bestandsplan und die Kosten der Optionen.“

Die ausführliche Antwort: Ein typischer Zyklus läuft in Schritten: die Bedarfsprognose prüfen, die Versorgung planen, einen Plan über die Teams hinweg abstimmen, dann ein Termin der Führung, der entscheidet. Bring Frühwarnungen mit: eine Spitze, die das Lager nicht schafft, eine Relation, auf der Frachtführer knapp sind. Miss die Prognosegenauigkeit, denn jeder Plan hängt an ihr. Ohne S&OP plant jedes Team allein, und die Logistik erfährt es als Letzte.

Schwache Antwort: „Der Vertrieb schickt uns den Plan, und wir liefern.“ Nachfrage: „Der Vertrieb hebt die Prognose jeden Monat an und erreicht sie nie.“ Zeig die Historie der Genauigkeit im Termin und plane die Kapazität nach den Zahlen, die eintreffen.

Über welche Kennzahlen berichtest du, und was sagen dir OTIF und Lieferbereitschaft?

Worauf sie achten: dass du Kennzahlen wählst, die Service, Kosten und Bestand zeigen, und sie genau definierst.

Kurze Antwort: „OTIF, On Time In Full, ist der Anteil der Aufträge, die am vereinbarten Tag und vollständig geliefert werden; das spürt der Kunde. Die Lieferbereitschaft ist der Anteil der bestellten Menge, den wir ab Lager liefern konnten. Dazu berichte ich Kosten pro Auftrag oder pro Palette, Reichweite oder Umschlagshäufigkeit und Produktivität, etwa kommissionierte Positionen pro Stunde.“

Die ausführliche Antwort, in vier Gruppen:

1. Service. OTIF, Lieferbereitschaft, Durchlaufzeit der Aufträge und Reklamationen oder Schäden.
2. Kosten. Kosten pro Auftrag, pro Palette oder pro Sendung, Frachtkosten gegen Budget.
3. Bestand. Bestandswert, Reichweite, Umschlagshäufigkeit und alter oder überholter Bestand.
4. Menschen und Sicherheit. Produktivität pro Stunde, Abwesenheit und Unfälle.

Vereinbare die Definitionen zuerst mit Kunden und Vertrieb: „pünktlich“ gemessen an welchem Datum, dem zugesagten oder dem gewünschten? Zeig den Verlauf, nicht einen einzelnen Monat. Schwache Antwort: „Wir verfolgen alles in einem großen Bericht.“ Nachfrage: „OTIF sinkt, aber das Lager verschickt jeden Auftrag am selben Tag.“ Schau über das Lager hinaus: Verspätungen im Transport, falsche Liefertermine oder spät erfasste Aufträge.

Wie nutzt du ein WMS und ein TMS, und was würdest du prüfen, bevor ein neues live geht?

Worauf sie achten: dass du weißt, was diese Systeme tun und wie eine Systemumstellung schiefgeht.

Kurze Antwort: „Ein WMS, ein Lagerverwaltungssystem, steuert das Lager: Lagerplätze, Bestand, Kommissionieraufträge und Sendungen. Ein TMS, ein Transportmanagementsystem, plant und bucht Transporte und verfolgt sie. Beide sind an das ERP angebunden, etwa SAPIn 18 % der Anzeigen für Logistikleiter gefragt (Stand 05.11.2026).In den Logistikteilen von SAP arbeiten: Lieferungen, Bestand, Lageraufgaben, Transport und Planungsläufe.. Vor einem Go-live prüfe ich die Stammdaten, teste jeden Prozess von Anfang bis Ende mit echten Aufträgen, schule die Leute und plane einen Notbetrieb.“

Die ausführliche Antwort: Die meisten Probleme beim Go-live kommen von falschen Stammdaten, etwa Artikelmaßen und Lagerplätzen, und von Prozessen, die niemand getestet hat, etwa Retouren. Mach einen vollständigen Test mit dem Lagerteam, nicht nur mit der IT. Geh in einer ruhigen Woche live, mit zusätzlichem Personal und dem Systemanbieter vor Ort. Vergleiche danach Produktivität und Fehler mit vorher; Dashboards in Power BIIn 3 % der Anzeigen für Logistikleiter gefragt (Stand 05.11.2026).Dashboards für OTIF, Lieferbereitschaft, Bestand und Kosten pro Auftrag aus den Daten von WMS, TMS und ERP bauen. helfen.

Schwache Antwort: „Um das System kümmert sich die IT.“ Nachfrage: „Am ersten Tag fallen die Scanner aus.“ Schalte auf den Notbetrieb auf Papier um, den du vorbereitet hast, verschick die dringenden Aufträge zuerst und behebe die Ursache mit dem Anbieter.

Zoll und Incoterms

Wie wirken sich Incoterms und Zoll auf deine Arbeit aus?

Worauf sie achten: dass du weißt, wer bei jeder Sendung zahlt und das Risiko trägt, und die Grundlagen des Zolls kennst.

Kurze Antwort: „Die Incoterms, die Lieferklauseln der ICC, der Internationalen Handelskammer, sagen, wo der Verkäufer die Ware übergibt und wer Fracht, Versicherung und Zölle zahlt. Bei EXW holt der Käufer beim Verkäufer ab; bei DAP liefert der Verkäufer bis vor unsere Tür, und wir verzollen die Einfuhr; bei DDP zahlt der Verkäufer auch die Zölle. Sie sagen mir, welche Sendungen ich plane und bezahle und welche Zollarbeit bei uns liegt.“

Die ausführliche Antwort: Der Zoll braucht die richtige Zolltarifnummer, den Wert und den Ursprung der Ware; Fehler bringen Verzögerungen und Bußgelder. Innerhalb der Zollunion der EU bewegen sich Waren ohne Zoll zwischen den Mitgliedstaaten, und der Zollkodex der Union regelt die Waren, die in die EU kommen oder sie verlassen. Der Handel mit Großbritannien oder der Schweiz, beide außerhalb der Zollunion der EU, braucht Zollanmeldungen. Viele Firmen lassen die Papiere von einem Zolldienstleister oder Spediteur erledigen, aber verantwortlich bleibt der Importeur. Das ist eine Zusammenfassung, keine Rechtsberatung; kläre Einzelheiten mit deiner Zollabteilung oder deinem Dienstleister.

Schwache Antwort: „Den Zoll macht der Spediteur, das ist nicht mein Problem.“ Nachfrage: „Eine Sendung hängt wegen eines fehlenden Dokuments im Zoll fest.“ Finde heraus, welches Dokument, hol es am selben Tag vom Lieferanten und sag dem Kunden, wann die Ware ankommt.

Lean und Störungen

Wie würdest du Lean nutzen, um ein Lager ohne mehr Leute schneller zu machen?

Worauf sie achten: dass du Lean als Praxis in der Halle kennst, mit dem Team, nicht als Schlagwort.

Kurze Antwort: „Lean heißt, Verschwendung zu beseitigen: Wege, Warten, Suchen, doppeltes Handling, Fehler und Bestand, den niemand braucht. Ich würde den Prozess mit dem Team ablaufen, messen, wohin die Zeit geht, und die größten Verschwendungen zuerst beheben, etwa lange Wege zu Schnelldrehern oder Warten auf Etiketten. Dann wird der bessere Weg zum Standard, und wir prüfen ihn jeden Tag in einer kurzen Runde am Board.“

Die ausführliche Antwort: Kleine, stetige Verbesserungen, Kaizen, wirken besser als eine große Umstellung. Nutze 5S, also jeden Platz sortieren und beschriften, damit alles sofort gefunden wird. Frag die Leute, die die Arbeit machen; sie kennen die Probleme. Bei Fehlern, die immer wiederkommen, helfen Werkzeuge aus Six SigmaIn 1 % der Anzeigen für Logistikleiter gefragt (Stand 05.11.2026).Eine Methode, Fehler und Streuung mit Daten zu senken; manche Logistikanzeigen verlangen einen Belt., die Ursache mit Daten zu finden, und QualitätskontrollenFehler, Schäden und Reklamationen niedrig halten und Korrekturmaßnahmen einleiten, wenn sie steigen. an der Verpackung stoppen Fehler, bevor sie den Kunden erreichen. Verfolge das Ergebnis an Produktivität und Fehlern.

Schwache Antwort: „Ich würde den Leuten sagen, sie sollen schneller arbeiten.“ Nachfrage: „Das Team sagt, Lean heißt Stellenabbau.“ Sag offen, wofür die Gewinne gedacht sind, etwa Wachstum ohne Überstunden, und halte dieses Versprechen.

Ein Streik legt den Hafen lahm, über den deine wichtigsten Importe kommen. Was tust du in den ersten zwei Tagen?

Worauf sie achten: dass du eine Störung ruhig und der Reihe nach angehst: Fakten, Prioritäten, Optionen, Kommunikation.

Kurze Antwort: „Zuerst die Fakten: welche Sendungen betroffen sind, was auf See ist, welchen Bestand wir haben und wie lange er pro Artikel reicht. Dann die Prioritäten: welche Kunden und Produkte am wichtigsten sind. Dann die Optionen: ein anderer Hafen, Luftfracht für die dringendste Ware, Bestand aus einem anderen Standort. Ich sage Vertrieb, Produktion und wichtigen Kunden früh, was wir wissen und wann wir mehr wissen.“

Die ausführliche Antwort: Stell ein kleines Team auf, das sich täglich trifft, bis es vorbei ist. Buche Ersatzkapazität schnell, denn andere wollen sie auch. Wäge die Kosten der Luftfracht gegen die Kosten einer stehenden Linie oder verlorener Aufträge ab. Führe ein Protokoll der Entscheidungen und Kosten, für die Versicherung und um danach daraus zu lernen.

Schwache Antwort: „Wir warten, bis der Hafen wieder offen ist.“ Nachfrage: „Luftfracht kostet das Zehnfache.“ Nutze sie nur für Artikel, die die Produktion oder einen wichtigen Kunden stoppen würden, und erklär der Führung die Abwägung in Geld.

Wie bereitest du eine Lieferkette auf die nächste Störung vor?

Worauf sie achten: dass du Resilienz bewusst aufbaust, mit einem Plan und seinen Kosten.

Kurze Antwort: „Ich erfasse die Risiken: einzelne Lieferanten, einzelne Routen, ein einziges Lager, Regionen mit politischem oder klimatischem Risiko. Für die größten vereinbaren wir mit Einkauf und Produktion Maßnahmen: einen zweiten Lieferanten oder eine zweite Route, mehr Sicherheitsbestand für kritische Artikel und einen schriftlichen Plan, wer was tut. Wir testen den Plan einmal im Jahr.“

Die ausführliche Antwort: Resilienz kostet Geld, also setz sie dort ein, wo ein Ausfall am meisten kostet. Kenne bei kritischen Teilen die Lieferanten deiner Lieferanten. Halte Verträge mit Frachtführern auf mehr als einer Route. Achte auf frühe Zeichen, etwa Wartezeiten in Häfen und Frachtraten. Schreib nach jeder Störung auf, was funktioniert hat, und ändere den Plan.

Schwache Antwort: „Wir haben es immer geschafft.“ Nachfrage: „Die Finanzabteilung will weniger Bestand, nicht mehr.“ Stell die Kosten der letzten Störung den Kosten des Puffers gegenüber und vereinbare es Artikel für Artikel.

Supply Chain Manager, Head of Supply Chain und Operations Director

Diese Fragen kommen bei Rollen als Supply Chain Manager, Head of Supply Chain und Operations Director, in denen du für den Plan über Standorte hinweg einstehst, dann für das Netzwerk und die Menschen.

Wie bringst du als Supply Chain Manager Service, Kosten und Bestand ins Gleichgewicht?

Worauf sie achten: dass du weißt, dass die drei gegeneinander ziehen, und offen entscheidest.

Kurze Antwort: „Mehr Service braucht mehr Bestand oder schnelleren Transport; weniger Bestand gefährdet den Service; niedrigere Kosten heißen oft langsamere, vollere Lkw. Ich mache die Abwägung sichtbar: für jede Produktgruppe den Servicegrad, den wir versprechen, den Bestand, den er braucht, und die Kosten. Dann vereinbaren Vertrieb, Finanzen und Operations sie im S&OP, und ich verfolge alle drei jeden Monat.“

Die ausführliche Antwort: Segmentiere: Nicht jedes Produkt und nicht jeder Kunde braucht denselben Service. Schnelle, wichtige Artikel bekommen hohen Service, langsame, billige weniger. Verbessere die Prognose und verkürze die Wiederbeschaffungszeiten, denn beides senkt den Bestand, ohne den Service zu schwächen. Berichte die drei Kennzahlen nebeneinander, damit niemand eine verbessert, indem er still eine andere beschädigt.

Schwache Antwort: „Der Service geht immer vor.“ Nachfrage: „Der CFO will dieses Jahr ein Fünftel weniger Bestand.“ Zeig, aus welchen Artikeln er kommt und welcher Service sinken würde, und schlag die Arbeit an Wiederbeschaffungszeiten und Prognose vor, die sicher dorthin führt.

Wie gestaltest du als Head of Supply Chain oder Operations Director das Netzwerk und das Team?

Worauf sie achten: dass du an der Spitze der Leiter das Netzwerk mit Daten entscheidest und über Führungskräfte führst.

Kurze Antwort: „Das Netzwerk ist, wo wir Bestand halten und wie die Ware fließt: wie viele Lager, wo, selbst betrieben oder von einem Logistikdienstleister. Ich entscheide es nach Kosten, Lieferzeiten und Risiko, mit einem Modell der Flüsse. Das Team folgt: starke Standortleiter, ein Planungsteam und klare Kennzahlen für jeden.“

Die ausführliche Antwort: Ein Head of Supply Chain leitet meist Planung, Logistik und oft den Einkauf; ein Operations Director kann die Produktion dazunehmen. Prüf das Netzwerk alle paar Jahre, denn Kunden, Kosten und Risiken verschieben sich. Entscheide, was du selbst betreibst und was du einem Logistikdienstleister gibst. Entwickle Führungskräfte, die einen Standort ohne dich führen können, und berichte der Führung in Geld: Kosten, Kapital im Bestand und geschützter Umsatz.

Schwache Antwort: „Ich würde das Netzwerk lassen, wie es ist.“ Nachfrage: „Ein großer Kunde will die Lieferung in der halben Zeit.“ Modelliere, was das an Bestand und Standorten braucht, bepreise es und entscheide mit dem Vertrieb.

Dein Lebenslauf für diese Fragen

Jede Kennzahl in diesen Antworten kann eine Zeile in deinem Lebenslauf sein. Setz jede unter den Job, in dem du sie bewegt hast, mit vorher und nachher:

Bewerte deinen Lebenslauf dann an einem echten Job als Logistikleiter: Das Ergebnis listet die Anforderungen, die deine Zahlen schon belegen, und die, die noch keine Zeile abdeckt.